持续更新中，敬请关注……     >>> 仿真实习众生相    公司经营集锦  

       刚结束第8年第1季度订货会的刘总，一进会议室就揉了揉太阳穴——手里还攥着张画满红圈的业务计划表，杯里的速溶咖啡冒着热气，“这两天跟打仗似的，早上刚跟生产部掰扯完P3产品的研发进度，下午又得盯着市场部跟客户签合同，现在看见‘预算表’三个字，眼里都快出重影了。”

      说这话时，他顺手把桌上的笔摆成“生产线”的样子，活像个给孩子搭积木的家长。作为仿真实习里的“公司当家人”，刘总的日常堪称“多线程作战大师”：既要在早会上给行政部“派任务”查上周工作，又得在会计师事务所审计时当“翻译官”，把复杂的内控条款掰成“大白话”给团队讲明白；就连生产部调整季度计划时，他都得凑过去盯两眼，“生怕他们把‘原材料采购量’算成‘下午茶份数’——上次有个新人真干过这事儿，把M2材料预算写成了‘每月200杯奶茶’，差点没把财务部笑喷。”

       聊到最头疼的事，刘总秒变“吐槽达人”。“逾期业务补办那事儿，简直像追着截止日期跑马拉松！有回我们忘了办6月的未结业务，去市场监督局补办时，人家登记的本子都快记满我们公司名了，我当时恨不得把‘按时办事’四个字纹在脑门上。”话锋一转，他又忍不住笑，“不过也有意外收获，现在团队里谁要是漏了业务，不用我催，行政部小姑娘能直接抱着资料冲过来，比我家猫催饭还积极。”

      说起第1季度订货会，刘总的眼睛亮了起来。“这次线上订货会虽然没现场展示，但我们销售主管跟客户聊P3产品合作意向时，那股子劲儿，跟推销自家娃多优秀似的。有个客户纠结要不要签，我们市场部直接把研发进度表做成了‘成长手册’，连‘预计合格率’都标得清清楚楚，最后客户说‘你们比我还上心，不签都不好意思’。”他边说边比划，仿佛又回到了紧张又热闹的洽谈现场，“唯一的小遗憾？没跟客户‘砍价’砍出火花——毕竟仿真市场讲规则，不然我都想跟他们赌‘签100件送1份实习笔记了。”

      当被问起当CEO最难的时刻，刘总摸了摸下巴，给出了出人意料的答案：“协调部门！上次生产部说‘原材料不够了’，市场部说‘客户催交货了’，物流部说‘卡车还在等调度’，三方围着我像说相声似的，我当时手里的咖啡都凉了，脑子里只剩‘先救哪头’的灵魂拷问。最后还是大家一起凑在白板前画流程图，才把‘死结’解开——现在想想，比我当年第一次做年度报表把‘应收账款’写成‘应收咖啡钱’还刺激。”

      采访快结束时，刘总望着窗外的实习楼，语气里满是期待：“希望接下来第2季度，我们能把P4产品研发搞定，也盼着下次订货会，客户签约能像抢演唱会门票一样积极。当然啦，最实在的愿望是——团队不用再抱着报表熬夜，毕竟再熬下去，我们财务部主管的咖啡摄入量都快赶上公司的原材料采购量了！”

      在大多数人眼中，会计工作或许意味着成堆的票据、冰冷的数字和繁琐的准则。但在E13生产制造公司的会计陈可筠看来，她的工作远不止于此。她手中的每一张凭证，都记录着公司运营的一个真实瞬间；她笔下的每一个数字，都是勾勒企业健康脉搏的关键数据。今天，让我们走近E13的“财务管家”，听她讲述账本背后的故事与智慧。

  严谨：守护企业运营的“第一道防线”

  采访一开始，陈可筠就开玩笑提及到大众对会计的第一印象“做凭证”，但是这看似只有三个字的工作，里面的门道却大道离谱。

对她来说，审核原始凭证、制作记账凭证是会计最日常的工作，但也是最关键的“第一道防线”，这远不止是简单的分类和记录。每一张发票、每一份报销单、每一张入库单背后，都是一次真实的业务活动。在她看来，会计的工作就是要确保每一笔业务真实、合规、准确。比如，看到一张生产部门的采购申请，陈可筠不仅要核对金额是否准确，还要看流程是否完备、是否符合E13公司的预算规划。这需要和几乎所有部门沟通，去了解业务发生的具体细节，确保“账实相符”。可以说，凭证是企业运营最基础、最真实的“语言”。

  沟通：连接业务与财务的“桥梁”

  陈可筠笑称自己可能是公司里“跨部门聊天”最多的人之一。“别人看我整天对着电脑，其实我三分之二的时间在和人打交道。”

  “会计只要记好账就好了，不需要沟通”这是对她，也是对会计非常普遍的误解；对她来说，会计绝不是闭门造车：预付款项需要和采购部核对，成本归集需要和生产部沟通，收入确认要和销售部联动。这个时候的沟通非常重要，一旦有任何的差错，都会让公司陷入经济危机。陈可筠透露，她曾发现一笔预付款长期未核销，主动对接采购部和供应商，几经沟通厘清缘由，最终完成冲账，保障了公司资金安全。

  从陈可筠的角度来看，会计的角色更像是一座“桥梁”，把业务语言转化成财务语言，再把财务数据反映出的问题反馈给业务部门，从而帮助公司更高效、健康地运行。

  责任：从记账到管理的“转化器”

  陈可筠从踏进会计这个行业开始，责任心就是驱使她做好一笔账的动力。她始终将公司的资金安全与数据准确性视为自己的首要责任。她曾在核对账款时发现一笔逾期未收的销售回款，并没有简单地将其归为“未到账”便置之不理，而是主动联系销售部门，追踪合同执行情况，多次与客户沟通催款。“这不是额外的工作”，她强调，“如果这笔钱收不回来，就会形成坏账，直接损害公司利益。我必须为公司守住这道关。”

  正是这种“把公司钱袋子当成自己的事”的强烈责任心，驱使她在每一个细节上精益求精。期末结转时，她会反复核查是否漏计任何一笔费用或收入，因为她深知，哪怕一笔微小的差错，都可能影响利润核算的准确性，进而误导管理层的判断。在辅助制定预算时，她会对各项成本进行多轮复核与推演，“如果预算低估了成本，可能导致业务部门在实际执行中资金链紧张，影响公司运营。我们的数据，直接关系到决策的方向和公司的资源分配。”

  对她而言，责任心就是对每一张凭证、每一个数字的“兜底意识”，是用专业和细致，为公司筑牢财务安全的防线

  访谈结束后，陈可筠又回到了她的电脑前，继续完成今日的工作。在仿真实习中，正是无数个如陈可筠一般严谨、细致且富有洞察力的角色，在默默守护着企业的生命线，于细微处见真章，于数据中为公司的未来谋划着更大的可能！

聚焦电竞外设新势力： 

D15 吴所畏惧CEO专访，揭秘经营之道与市场探索

 [ 2025/9/24 23:17:00 | By: D15吴所畏惧电子科技股份有限公司 ]

【W-BRAVE产品详情图】

· 市场投标：Q1 成功率达 35%，Q2 静待结果，产品无堆积压力

在市场竞争的关键环节—— 投标方面，D15 电子科技的表现备受关注。CEO 介绍：“公司 Q1 在本地市场的投标成功率约为 35%，这个数字虽然不算行业顶尖，但好在每单所需产品数量较多，所以目前完全没有产品堆积严重的情况，生产和销售节奏都很稳定。” 对于 Q2 的投标结果，CEO 透露：“现在还在等待结果，后续我们会根据最终情况及时调整市场策略，确保公司经营始终贴合市场动态。”

面对市场中常见的客户压价问题，CEO 坦言确实遇到过相关情况，但公司有明确的应对原则。“为了在压价招标中争取中标机会，我们仅会将产品价格降低 10% 左右。” CEO 解释道，“这个降价幅度既体现了我们争取订单的诚意，又能有效保障公司利润空间，目前来看不仅没有造成亏损，反而实现了一定的盈利，这是我们比较满意的状态。”

在应对压价的具体措施上，CEO 进一步说明：“我们会先结合生产、运营等各项成本，为产品制定合理的基础销售价格，同时考虑客户公司地理位置产生的运费差异，在合适的区间内为客户提供优惠。” 对于措施效果，CEO 表示：“目前效果因客户情况而异，但我们始终秉持吸纳长期客户的态度，积极和客户沟通协调，最终目标是实现双方共赢。”

· 广告投放：高价尝试探路市场，不盲从行业统一标准

在品牌推广与市场份额争夺中，广告投放是重要手段。谈及首次广告投放策略，CEO 回忆：“我们第一次广告费用投入占当时公司持有总资金的 6.5%，这个投入力度在本地市场能排到前列，属于高价投广。” 之所以选择高价投广，CEO 给出了两方面原因：“一方面，从经营规则来看，广告投入是影响市场份额的重要因素，更多投入往往能带来更多市场份额，而更高的市场份额意味着能接到更多订单，能确保期初商品充分进入市场，占据数量优势；另一方面，这也是我们对未来经营的一次大胆尝试，当时公司没有太大资金压力，手中也有一定量产品，就想通过增加广告投入，探索更适合自身的市场推广路径。”

值得关注的是，目前行业内已形成广告费用统一标准，且该标准远低于 D15 电子科技首次广告投入水平。对此，CEO 分享了 Q2 的尝试与思考：“Q2 我们按照行业统一标准投放了广告，但随之而来的是订单数量大幅削减。所以基于这个情况，我们明确未来不会完全盲从行业统一标准，还是会根据公司自身经营发展情况，灵活决定广告投入额度，这样才能获取更符合当下公司经营需要的市场份额。”

从深耕电竞级轻量化鼠标赛道，到以务实理念应对市场竞争，再到灵活探索广告投放策略，D15 吴所畏惧电子科技在电竞外设市场中展现出独特的发展思路。正如 CEO 所言，公司会始终坚持 “做好自己能做的”，未来随着市场环境的变化与企业自身的不断成长，这家年轻的电子科技企业或将为行业带来更多惊喜。

【CEO背影】

【人物】轨造未来CEO专访：

在仿真实习的试错里，铺就从“知”到“行”的路 

[ 2025/9/26 8:42:00 | By: 2026F12 ] 

      九月的校园模拟经营室里，晨光漫过满屏数据——左侧是第八年第一季度“211.8万元”的销售总额，右侧是第二季度“631.91万元”的跃升曲线，中间“全自动生产线”的图标正与人力配置表联动闪烁。

广州轨造未来电子科技股份有限公司的CEO滚动着鼠标，目光落在桌角的仿真实习记录本上，轻声说道：“这门仿真实习课最珍贵的，就是让我们把理论里的‘成本控制’‘产能规划’放进实时联动的场景里。每一步决策都不用等到犯错再修正，而是边学边试、边试边调，在低风险的同步推演里，真正实现从‘知道’到‘做到’的跨越。”

一、同步推演：让实习成为理论落地的生长土壤

      作为工商管理专业出身，她对“理论如何落地”的答案，全藏在仿真实习的同步推进里。第八年第一季度的原材料采购策略，便是最直观的例子。

      最初接触实习场景时，她曾按课本集中采购降成本的思路，为M1-0166（基础原材料）拟定单一供应商方案。可刚在仿真实习系统里录入计划，配套的实时数据模块就弹出预警：“原材料价格波动风险+单一供应延迟概率30%”，甚至同步生成了“若断供将导致产能滞后2天”的模拟结果。

     “我们没有等到问题真正出现，而是立刻在实习场景里调整：一边对比不同供应商的报价与交付周期，为M1-0166搭配2家备用源；一边测算采购量——最终定了3200件的批量采购，把单价压到140元。而单价360元、需求较少的M31-0240只采购300件，避免资金占用。”第一季度数据显示，四类原材料（M1-0166、M2-0167、M31-0240、M32-0241）平均采购价达173.21元，比初始计划低了26.79元，“这就是同步推演的价值：理论不是纸上的字，而是能在实习里实时调整的方案。”

       人力配置的优化，同样是仿真实习里“边试边定”的结果。第一季度末，实习系统里的公司总人数定格在549人，其中直接生产人员426人，占比78.1%，而这个结构并非一开始就完美。“最初我们想完善管理架构，在实习里拟招60名行政人员，可成本立即超支15%，生产端缺口将导致1.97万台季度产能无法达标。” 她笑着回忆，随后在实习场景里反复推演业务需求与人力的匹配模型，最终确定“生产优先补、管理销售同步配”的思路：426名直接生产人员刚好承接产能，42名行政人员适配线下拓展需求，37名销售人员则为后续市场储备力量，“每一个数字背后，都是实习系统里实时联动的反馈，没有先错后改，只有试对为止。”

 图 1 广州轨造未来电子科技股份有限公司CEO林燕林

二、敢试敢为：让每一次不成熟的尝试成为突破点

       第二季度仿真实习数据的跃升，是她“敢试”理念的最好注脚。当市场需求将从375台增至1198台时，她提出新增两条全自动生产线——这个决定，是在仿真实习的实时场景里反复推演后定的。

     “当时团队有顾虑：‘每条线每季度租金41万元，万一效率不及预期怎么办？’” 她回忆道，随后大家在实习系统里分工：一边测算“半自动线vs全自动线”的成本收益，一边预演“设备投入后的销售承接”——按P1-00666、P1-01518的潜在需求，第四季度就能回本！“我一直相信，即使是不成熟的尝试，也胜过胎死腹中的策略。” 她笑着说，最终实习结果印证了判断：第二季度1198台的销量稳稳承接，销售总额从211.8万元跃升至631.91万元，“要是在实习里不敢试，永远不知道能接住多大的需求。”

       就连P2、P3产品研发的节奏调整，也透着“敢试”的理性。按初始计划，两款产品应在第二季度量产，但在仿真实习的验证场景里反复出现零部件适配误差。“我们没有硬赶进度，而是在实习里细化工艺测试，试不同的零部件参数，测不同温度下的性能稳定性。虽然量产延迟，但守住了高品质的底线。” 她解释道，这份谨慎，正是仿真实习教会的——尝试不是蛮干，而是带着数据试。

三、向未来：接住每一份规划里的期待

       国内市场开拓申请通过后，广州轨造未来电子科技股份有限公司部门团队立刻在实习场景里推进配套准备：同步测算M31-0410、M32-0413的采购量——从300件、600件分别增至600件、1200件，确保原材料能匹配下一季度客户的交付期待；还模拟了“国内订单的排期逻辑”，争取比预期提前3天交付，“实习里的预演，让我们不用等市场来了再手忙脚乱。”

      ISO认证的筹备也在按部就班推进——从第一季度的“材料筹备 + 内部审核”，到第二季度的“待审批”，每一步都在仿真实习里验证。“等认证下来，不管是P1系列拓国内，还是未来按计划探索更多市场，都更有竞争力。”

       夕阳西下，她再次点开仿真实习系统，屏幕上P1-P3的需求曲线、生产线负荷率、原材料采购计划交织成一张清晰的成长地图。“这门仿真实习课教会我的，不只是怎么算成本、排产能，更是怎么带着勇气试错、带着理性前进。”她语气坚定，“接下来，我们团队还要在实习里试更多可能，让每一次从‘知道’到‘做到’的跨越，都走得稳、走得实。”

四、她的座右铭

       即使是不成熟的尝试，也胜过胎死腹中的策略——仿真实习给了我们试错的底气，敢试，才能看见更多可能。

采访+撰稿：F12公关主管郑姗姗

微信商务联系：LovingJungKook

E13工作者访谈录 | 市场部罗烨：逼自己走出舒适圈 

[ 2025/9/26 14:20:00 | By: 2026E13 ] 

        在仿真实习之中，市场部作为生产制造公司的“前线部队”，承担着市场开发、客户维系、销售策划等关键职能。而市场部负责人罗烨的工作，更像一场无声的战略博弈：从本地市场的深耕到国际市场的突破，从广告费的精准投放到底层客户的长期维护，她始终以“前瞻”“精细”“协同”三种品格，带领团队在竞争激烈的市场中开辟出一条稳健的增长路径。

       前瞻力：以洞察为炬，照亮市场拓疆路

    “做市场不能等需求来找你，要提前站在需求的‘下一站’等它。”这是罗烨和团队说的话。在第八年公司开拓除本地以外的市场时，她带着市场专员连夜奋战，不仅对比了其它竞争对手的产品布局，还特意联系了3家当地经销商进行跨时差沟通——有时为了确认某款产品数据是否准确，她会在深夜继续经销商沟通，逐字记录多种细节。

      精算力：让每一分钱投入都“掷地有声”

   “广告费不是‘泼出去的水’，是要算准回报率的‘弹药’。”在罗烨的办公电脑里，有一个专属的“广告费测算表”，里面详细记录着同行业6家竞争对手的投放数据、各市场需求波动系数，甚至连不同季度的供给能力都标注得一清二楚。

    “当时有人说‘跟着对手投不会错’，但我觉得对手的库存情况和我们不一样，盲目跟风只会浪费资源。”张铭回忆道。为了说服团队，她还拉来生产部的数据，不断调整策略，成果印证了她的前瞻判断。路演PPT的打磨同样体现她的“精算”从初期数据的简单堆砌，到后期以真实故事为核心的叙事策略，每一步都精准回应客户关切。

       协同力：跨部门联动的“粘合剂”

     “市场部不是‘单打独斗’，是串联生产、人力、财务的‘纽带’。”罗烨的办公桌上，除了市场数据，还放着一本“跨部门协同台账”，里面记录着和各部门的对接细节：X月xx日提醒生产部备足M2原材料，X月XX日和人力部确认新增2名销售人员，X月XX日协助财务核对广告费明细账……

       在协同中，她最注重“细节落地”：比如为了保证ISO9001认证进度，她每周和认证中心对接，同步给生产部发送“认证材料清单”；为了精准统计销售额，她还需要额外花费时间核对明细账。“市场部的协同，就是把‘我需要’变成‘我们一起完成’。”罗烨的这句话，如今成了市场部和其她部门对接的准则。

      聊起这段经历，罗烨坦言起初来市场部是意外，可也正因这意外，在逼着自己跳出舒适圈时，也得到了翻倍成长未来，这位“品格领航者”还将带着团队，在多个市场的浪潮中，继续书写属于E13的市场增长故事。

CEO专访——以匠心拓疆土，以温度筑根基 

[ 2025/9/26 10:55:00 | By: 2026D21 ] 

       以匠心拓疆土，以温度筑根基——德拓电子科技CEO专访

        午后的阳光透过落地窗，洒在广东德拓电子科技股份有限公司CEO的办公桌上。桌上没有繁杂的文件，只有一台陈列着P3产品原型的展示架，旁边压着双认证证书复印件。“这两样是德拓的‘立身之本’，”CEO指尖轻叩桌面，笑着开启了这场访谈，“一个是技术硬实力，一个是品质铁规矩。”

       从“工匠”到“领航者”：七年磨一剑的初心

      谈及创立德拓的初衷，CEO的目光落在了展示架上的P1产品模型上。“八年前进入电子设备行业时，市场上要么是‘低价低质’的同质化产品，要么是‘高价垄断’的进口设备。”她坦言，自己出身电子工程专业，骨子里藏着“技术人”的执拗——想做“既靠谱又亲民”的电子设备。

      这份执拗让德拓走过了从“代工贴牌”到“自主研发”的转型期。“最难的是2022年，当时决定砍掉盈利的贴牌业务，全力投入P2产品研发。”CEO记得，研发团队连续三个月泡在实验室，仅BOM物料结构就优化了17版，“有人劝我‘稳一点’，但我知道，没有自己的技术，永远只能跟在别人后面。”

      如今，德拓已成长为“技术驱动型电子设备综合服务商”，但CEO仍习惯泡在生产车间。“上周我还跟生产线的师傅聊，半自动线的换产效率能不能再提5%。”她说，“‘德拓’的‘德’，是对品质的敬畏；‘拓’，是对技术的敢闯，这两样丢不得。”

      产品布局：“不贪多求快，只做对的事”

      谈及P1-P4的产品线规划，CEO起身走到展示架前，逐一介绍：“P1是‘基本盘’，要靠优化工艺保性价比；P2是‘增长极’，45万元研发投入、3个月周期拿下双认证，就是要敲开中高端市场的门；P3是‘未来锚’，120万元投入攻坚高端需求，现在试产反馈已经超出预期；P4则是‘眺望台’，160万元布局前沿技术，哪怕短期不盈利，也要占住赛道。”

       这种“阶梯式研发”背后，是CEO对市场的精准判断。“我们不用‘人海战术’铺产品线，每个产品都要解决客户的‘真问题’。”她举例，P2产品之所以能快速打开市场，正是因为抓住了中小制造企业“想要合规认证但负担不起高昂成本”的痛点，“通过优化生产流程把认证成本降下来，这才是真正的‘服务价值’。”

       团队管理：“硬核企业，要装‘柔软的内核’”

      在以“精密”“严谨”著称的电子企业里，CEO却格外看重“温度”。这种“温度管理”渗透在企业运营的细节里。德拓实行“弹性打卡+季度团建”制度，物流部员工因外派耽误陪家人，公司会主动安排“家庭慰问礼包”；研发团队攻克技术难关，奖励不是现金，而是定制刻有员工名字的产品模型。“电子设备是冰冷的，但造设备的人是热的。”CEO说，“去年P3产品试产成功时，整个车间的人围着生产线鼓掌，那种凝聚力，比赚多少钱都珍贵。”

       向未来：“左手握品质，右手拓全球”

      谈及未来规划，CEO的办公电脑屏幕恰好弹出海外市场准入进度提醒。“国内市场要‘精耕’，用CRM系统把客户需求挖得更细；国际市场要‘稳进’，每个市场投入40万元、2个月完成合规准入，不贪多但要扎实。”他透露，目前德拓已在东南亚3个国家完成布局，明年计划进军欧洲市场。

       对于更远的目标，CEO提到了“双碳”与“智能化”：“2030年前实现全产业链碳中和，不是跟风，是ISO14001认证的延伸；打造无人化示范工厂，要让半自动线逐步升级为智能产线，但前提是‘稳’——技术可以超前，质量不能打折。”

       访谈接近尾声，窗外的夕阳为办公桌镀上金边。 “有人问我‘德拓的终极目标是什么’，”她望着远处的生产车间，语气坚定，“不是成为‘最大的’电子企业，而是成为‘最让人放心的’企业——客户放心买我们的产品，员工放心干自己的事业，这就够了。”

      夕阳下，展示架上的产品与证书交相辉映，正如CEO所说，技术与温度，从来都是德拓最坚实的双翼。

生产部主管专访|聚焦年度生产核心任务，谋划后续发展路径 

[ 2025/9/29 10:10:00 | By: 2026B28 ] 

      欢迎关注公司特色栏目，本次邀请到公司生产部负责人，围绕年度生产核心工作、挑战及未来计划展开交流。

      谈及年度重点成果，主管表示，P2新品量产是关键突破。从跟进研发进度、租赁适配设备与厂房，到推进生产线搭建，团队全程攻坚。为保障产品质量，组织8场专项培训，直接生产工人平均技术级别从1.8级提升至2.59级，目前P2产品合格率稳定在95%-99%，P1产品合格率达99%，废品率较往年显著下降，为市场供应提供了坚实支撑。

      针对年度挑战，主管提到，曾面临生产节奏波动问题，二季度部分设备因需求调整暂时闲置，三季度又因订单集中需赶工。通过建立与市场部的周度沟通机制，提前调整生产排期并筹备设备资源，有效缓解了供需衔接问题，但整体设备利用率仍有提升空间。

       展望明年，主管指出，将进一步深化与市场部的协同，提升生产计划稳定性；同时优化设备管理，挖掘现有产能潜力，并推进“师徒结对”培养模式，强化技术传承，助力生产效能持续提升。

       若对产品生产流程有疑问，欢迎在评论区留言，后续将结合实际情况进行解答。

市场部主管专访|从客户对接到期盼，聊聊市场那些事 

[ 2025/9/29 10:18:00 | By: 2026B28 ] 

      欢迎来到公司特色栏目，今天我们和市场部主管围坐一起，聊聊日常工作里的收获、小插曲，还有接下来想做的事——没有复杂的报表，就像跟老同事聊天一样，听听市场端的真实故事。

     说起这阵子最有感触的事，主管先提到了“认证”：“之前总觉得认证是‘走流程’，直到跟客户谈合作才发现，它真是‘定心丸’。有次对接一家国内客户，对方一开始对产品质量有点顾虑，我们拿出ISO9001认证和P2的专利证明，对方当场就松了口气，说‘有这些，我们合作也放心’。”她笑着补充，从年初拿下国内市场准入，到三季度把国际认证、P2生产许可都落地，每多一个认证，跟客户沟通时就多一分底气，“现在连新客户都知道，我们的产品合规和技术都经得起查。”

       聊到客户对接，主管也坦言有过“手忙脚乱”的时候：“刚开始接触国际客户，确实有点摸不准节奏。有次对方问产品的海外宣传细节，我们之前没提前准备多语言的材料，只能临时调整，耽误了两天时间。”不过团队也没慌，之后每次对接新类型客户，都会提前摸清对方的需求点，“比如国内客户更关注交货速度，国际客户更在意合规文件，摸透这些，沟通就顺多了。”

      至于接下来的计划，主管说得很实在：“想让产品触达更多客户，不光是国内，国际市场也想多试试——之前铺垫了一些资源，接下来打算多跑几趟行业展会，看看能不能遇到合适的合作伙伴。”她还提到广告投放：“之前有些投放效果没达到预期，接下来想更精准点，比如客户常关注的平台，我们多花点心思，争取让更多人知道我们的产品。”

        如果你们对客户合作、产品宣传有好奇的地方，比如想知道怎么跟不同客户沟通，欢迎在评论区留言，后续我们再请主管慢慢解答～

专访和季电子物流主管：

在快节奏仿真世界中，以“慢”驭“快”的物流智慧 

[ 2025/9/30 8:59:00 | By: 2026F11 ] 

       在广东和季电子科技有限公司的仿真运营版图中，物流部如同一条隐形的动脉，时刻维系着P1、P2、P3、P4四条产品线的生命力。而这条动脉的守护者——仓储与运输双职主管小陈，却以一句“慢慢来，比较快”的座右铭，在仿真实习的激烈竞争中开辟了一条独特的物流管理之路。  

     “时而忙到争分夺秒，时而静如处子” 

       谈及仿真实习中的工作节奏，小陈用“动态平衡”一词概括。作为物流管理专业出身的学生，她深知物流环节“牵一发而动全身”的特性。每次系统季度更新后，订单量骤增，她便进入高度集中的“战斗状态”：协调仓储拣货、核对出库清单、安排运输调度、跟踪在途货物……“那几天恨不得长出三头六臂，”她笑道，“但忙乱中必须保持冷静，一个数字看错，可能导致整个供应链的延误。”而在订单间歇期，她并未放松，反而投入更多时间梳理物流数据、优化库存结构、预判产能波动。“闲时练兵，忙时打仗”，正是这种张弛有度的节奏感，让她在仿真实习中始终稳扎稳打。  

      “慢慢来，比较快——物流人的哲学” 

       面对仿真实习中部分团队追求“唯快不破”的策略，小陈的座右铭显得有些另类。她解释道：“‘慢’不是效率低下，而是拒绝盲目冒进。比如仓储管理中，按品类分区存放、定期盘点复盘，看似耗时，却避免了发货错误和库存积压；运输环节中，对比不同承运商的成本与时效，反而能找到性价比最优解。”她认为，物流管理的本质是在精准与效率之间寻找平衡点，“一旦基础工作扎实，后续环节自然水到渠成。”  

       在虚拟战场淬炼现实能力 

      仿真实习虽为虚拟商场，但小陈在其中收获的成长却无比真实。她坦言，从最初面对多线程任务的手忙脚乱，到如今能从容调度仓储与运输资源，专业能力与心理素质同步提升。“未来真正的职场中，物流管理同样需要在复杂系统中保持清醒。‘慢慢来’教会我的，是对细节的敬畏，对全局的掌控。”  

      在广东和季电子科技有限公司的仿真征程中，小陈用行动证明：真正的“快”，源于流程中的每一个“慢”功夫。正如她所说：“物流是一场长跑，稳得住节奏，才能跑得远。”

E13工作者访谈录 |物流部陈敏瑜：让我们一起来找答案 

[ 2025/9/30 14:25:00 | By: 2026E13 ] 

       在E13里，有一个部门像“血液循环系统”般默默运转，它连接着采购、生产、销售等各个环节，确保原材料及时到位、产成品顺利送达客户，而这些工作都不开物流部主管陈敏瑜的带领。

       当公司在第七年结尾时，物流部一度面临“入库跟不上采购、出库赶不上销售”的困境：产能扩张，原材料需求翻倍、客户订单交付周期缩短……在这样的混乱下，陈敏瑜接下了物流部主管的担子。

       陈敏瑜回忆起接手时的场景，语气里带着几分感慨：那时候没有现成的经验可照搬，只能从最基础的工作开始。而且因为不熟悉，一份数据表要反复核对三四遍才能确保无误。而面对这样繁杂且考验耐心的工作，她从没喊过累。

        细致：数字里藏着供应链的“安全锁”

        在陈敏瑜的电脑桌面，元宇宙的页面几乎没有关闭过，上面充满了各种数据——原材料的库存余量、每批货物的运费单价、客户订单的交货期限。“物流工作没有‘差不多’，一个数字错了，可能就是生产线断料、客户丢单的大问题。”她常跟部门同事说这句话，自己也始终照着做。

       上个月，采购部传来消息：一批关键原材料已按订单送达仓库，入库记录是800件。陈敏瑜核对台账时却发现，生产部接下来一周的用料计划是750件，而现有库存加上这批800件，会远超常规储备，不仅占用仓库空间，还会积压资金。她没直接登记入库，而是重新核对采购订单——原来采购部因供应商有“满1000件减200件”的活动，多订了200件，却没提前跟物流部沟通。陈敏瑜立刻联系采购部，确认这批多订的200件可延迟一个月交货，再跟生产部同步库存情况，最终只入库600件，既满足了近期生产需求，又避免了库存积压。

        协同：做串联部门的“粘合剂”

     “物流部要是单打独斗，公司没了，丢工作就是分分钟的事。”这是陈敏瑜常挂在嘴边打趣的话，但是也确定了无交流无物流。

       第八年的生产经营之中，生产部接到一个大单，需要在短时间内完成一批产品的生产，而关键的原材料却因供应商物流受阻，要延迟到货。生产部主管急得找陈敏瑜“要是原材料到不了，生产线就得停，订单肯定交不了！”陈敏瑜没慌，先跟采购部一起联系供应商，确认原材料情况；接着他又跟生产部沟通，调整生产计划，以此来保障正常的生产工作。

       最终，原材料的问题解决了，生产线能正常生产，订单也按时交付。除了跟采购、生产部协同，她跟财务部的配合也格外顺畅：每一季度，她都会把整季的仓储费、运费明细整理好，附上发票和银行流水核对表，送到财务部。即使现在物流部不像当初那般混乱，但她还是习惯多次核对检查，确保不出现数据错误和纰漏。

        洞察：提前发现生产的隐藏地雷

      “物流部不直接造产品，但能帮公司‘省’钱——省下的每一分运费、仓储费，都是公司的利润。”这是陈敏瑜对“成本控制”的理解，也是她工作的重要目标。

      在库存控制上，她也有自己的“小算盘”：通过分析近半年的生产需求和销售数据，她发现C原材料的常规库存是300件，但实际每月用量只有200件，多存的100件不仅占用仓库，还导致资金积压。她跟采购部沟通，把C原材料的采购周期提高，让库存再可控制范围内，这样既不影响生产，又减少了资金占用。

       如今，在陈敏瑜的管理下，E13的物流部得以正常运营。有人问她，再仿真实习的生产制造公司之中担任物流主管，最骄傲的是什么？她想了想说“是看到生产线不停转、客户收到货时说‘准时’这就够了。”

       在生产制造的浪潮里，物流部主管或许没有耀眼的业绩光环，但陈敏瑜用“细致”守住了生产的每一个环境。她就像供应链上的“护航者”，默默守护着原材料到产成品的每一段旅程。

物流主管付智彦专访：以优化破局，以协同创效

——揭秘D14智能星球公司第九年物流运营的“降本增效”之路

 [ 2025/9/30 17:01:00 | By: D14智能星球 ]

在企业发展的价值链中，物流部门是连接采购、生产与销售的关键纽带，其高效运转直接影响公司整体运营效率与成本控制。第九年，D14智能星球公司物流部在业务规模翻倍的挑战下，实现了“平稳运营+降本增效”的双重目标。近日，我们专访了公司物流主管付智彦，听她拆解物流运营的成果、破局思路与价值突破。

 对话一：第九年物流运营，数据背后的“平稳与增长”

谈及第九年物流部的整体表现，付智彦用“平稳有序、量效齐升”概括。“今年我们核心聚焦降本增效，从仓储管理流程优化到运输链路梳理，每一步都围绕提升效率、控制成本展开。”

据付智彦介绍，截至第九年，物流部已完成原材料、半成品及产成品出入库管理共计365批次，处理物流订单58单，总运输金额达23万元；同时，在业务规模较上一年同期翻一番的情况下，仓储费用精准控制在12万元。“这个数据背后，是我们对仓储空间利用率的优化——比如重新规划货位分区，减少货物搬运路径；也是对运输合作方的动态评估，选择性价比更高的运输方案。”付智彦补充道，“业务量翻倍但成本未同比激增，这正是‘降本增效’目标的直观体现。”

 对话二：破局数据差错难题，跨部门协同实现“1+1>2”

业务规模扩大的同时，物流部也面临了新的挑战。“最突出的问题是单批材料出入库数据量急剧增加，之前靠手工录入仓储明细、给原材料/产成品编号，很容易出现漏录、错号的情况，不仅耽误出入库效率，还可能影响后续生产或销售衔接。”付智彦回忆起当时的困境，语气中仍带着对问题的重视。

面对这一难题，付智彦没有局限于物流部内部解决，而是主动牵头，与采购、生产、销售等部门负责人多次深入沟通，最终搭建了“跨部门数据共享机制”。“我们不再是各部门单独录数据、报信息，而是建立了统一的数据填报端口，物流部能实时同步采购的原材料到库信息、生产的半成品完工信息、销售的产成品出库需求，数据一次录入、多端共用。”

这一机制不仅解决了物流部手工录入的差错问题，还带来了意外的协同价值——“在数据比对过程中，我们发现过采购部门报送的材料规格错漏、生产部门半成品编号重复的情况，及时反馈后帮助其他部门规避了后续风险。”付智彦笑着说，“原本只是想解决自己的问题，没想到实现了‘1+1>2’的协同效应，这让我意识到，物流工作不能‘闭门造车’，跨部门联动才是破局的关键。”

 对话三：一张明细表让物流成本“看得见、算得清”

当被问及第九年最有成就感的工作成果时，付智彦毫不犹豫地提到了“多维度物流费用明细表”的打造。“物流成本核算是财务部门的重要工作，但之前物流数据与财务需求脱节——我们有大量运输、仓储明细，但没有按财务需要的维度分类，导致财务核算时要重新整理数据，既耗时又容易出错。”

为解决这一痛点，付智彦主动对接财务主管，从“财务核算需求”出发，反复沟通、多次调整表格逻辑。“我们一起梳理了物流费用的核心构成，最终确定按‘上下游公司’和‘产品类别’两个维度分类，把每一笔运输费、仓储费对应到具体合作方和产品上。”付智彦解释道，“比如A上游公司供应的甲原材料，其运输费、入库后的仓储费，都能在表格里清晰查到，复杂数据一下子就‘可视化’了。”

如今，这张明细表已成为公司物流成本分析的“标准工具”——不仅让财务核算准确率提升，还让物流部能快速定位“高成本环节”，为后续优化提供依据。“最让我自豪的不是表格本身，而是它让大家看到：物流不只是‘搬货、运货’，更是公司成本管控、管理决策的重要支撑，真正体现了物流在价值链中的价值。”

结语：以细节夯实基础，以协同展望未来

专访最后，付智彦表示，第九年的成果是团队协作的结果，未来物流部将继续聚焦“精细化管理”与“跨部门协同”，比如探索数字化工具进一步提升仓储效率，优化数据共享机制让协同更顺畅。“物流是公司发展的‘后勤保障’，我们要做的就是把‘保障’做扎实、做高效，为公司长远发展添砖加瓦。”

从业务规模翻倍到成本精准控制，从破解数据难题到打造价值工具，D14智能星球公司物流部在第九年交出了一份亮眼的答卷。而这份答卷背后，不仅是物流团队的专业与付出，更彰显了“以问题为导向、以协同为抓手”的工作思路——这也为公司各部门的高效运转，提供了宝贵的实践参考。